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據報道，雙匯對史密斯菲爾德47億美元的現金收購在引起廣泛關注的同時，也再次將中國企業通過跨境并購獲取技術和品牌，提升自身核心競爭力的優勢發展凸顯出來。
事實上，跨境投資(zi)(zi)和并(bing)購傳(chuan)統(tong)上可以分為兩類。第一類的目(mu)的是為了更好地利用企(qi)業現有的技術、管理(li)和資(zi)(zi)金等方面(mian)的優勢(shi)，通過(guo)跨境投資(zi)(zi)或并(bing)購來降低運輸成本，繞開貿易(yi)壁壘，更好地開拓海外市場。二戰后許多西方國(guo)家的海外投資(zi)(zi)就屬(shu)于此類。
第二類(lei)跨境(jing)投(tou)資(zi)和(he)并購(gou)的起因在(zai)于(yu)，隨著本國經濟(ji)的發(fa)展(zhan)，勞動力等各項成本上升，使得一些產業(ye)的比較優(you)勢逐漸消失；這(zhe)類(lei)跨境(jing)投(tou)資(zi)和(he)并購(gou)將這(zhe)些產業(ye)轉移到國外(wai)，利用海(hai)外(wai)低廉的資(zi)源(yuan)和(he)勞動力來維護(hu)和(he)延(yan)續其競爭力。一個(ge)很好的例子就是日本公司在(zai)20世紀六七十(shi)年代的一系列海(hai)外(wai)投(tou)資(zi)。
但國(guo)內企(qi)業(ye)海外并(bing)購的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)與(yu)上述(shu)兩類均有(you)(you)不(bu)同(tong)。進(jin)行海外并(bing)購的(de)(de)(de)中(zhong)國(guo)公(gong)司往往在國(guo)際市場上并(bing)不(bu)具(ju)備競爭(zheng)優勢，其(qi)并(bing)購的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)就是希望以此(ci)獲取品牌(pai)或技(ji)術(shu)，打造和(he)提(ti)升自己(ji)的(de)(de)(de)核心(xin)競爭(zheng)力(li)。雙匯對史(shi)密斯菲爾德(de)的(de)(de)(de)收購就反映了這(zhe)種(zhong)思路(lu)。當然，為這(zhe)種(zhong)目(mu)的(de)(de)(de)進(jin)行跨境并(bing)購并(bing)不(bu)是中(zhong)國(guo)獨有(you)(you)的(de)(de)(de)，其(qi)他發展中(zhong)國(guo)家也有(you)(you)過類似的(de)(de)(de)嘗試；另(ling)一方(fang)(fang)面，西(xi)方(fang)(fang)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)并(bing)購雖然也有(you)(you)不(bu)少是為了獲取技(ji)術(shu)、品牌(pai)，但即使在那樣的(de)(de)(de)收購中(zhong)，收購方(fang)(fang)一般仍(reng)比目(mu)標公(gong)司具(ju)有(you)(you)更強的(de)(de)(de)綜(zong)合競爭(zheng)力(li)和(he)技(ji)術(shu)實力(li)，收購的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)是為了填(tian)補技(ji)術(shu)或產(chan)品上的(de)(de)(de)空(kong)白或是擴展業(ye)務。
中國(guo)企(qi)業跨(kua)(kua)境并(bing)購(gou)(gou)的(de)特有(you)(you)目(mu)的(de)帶來了特有(you)(you)的(de)挑戰。在(zai)任(ren)何組織中，權(quan)威(wei)(wei)(wei)可以分為兩種，一是(shi)源(yuan)于(yu)產(chan)權(quan)和(he)職(zhi)務等因(yin)(yin)素的(de)正(zheng)式(shi)(shi)權(quan)威(wei)(wei)(wei)，二是(shi)源(yuan)于(yu)知(zhi)識、技能(neng)和(he)信息等因(yin)(yin)素的(de)非(fei)正(zheng)式(shi)(shi)權(quan)威(wei)(wei)(wei)。在(zai)傳統的(de)跨(kua)(kua)境并(bing)購(gou)(gou)后，收購(gou)(gou)方同時(shi)擁有(you)(you)基于(yu)產(chan)權(quan)的(de)正(zheng)式(shi)(shi)權(quan)威(wei)(wei)(wei)和(he)基于(yu)知(zhi)識技能(neng)的(de)非(fei)正(zheng)式(shi)(shi)權(quan)威(wei)(wei)(wei)，兩者疊(die)加能(neng)產(chan)生(sheng)較大限度的(de)勢(shi)能(neng)，推動整合(he)產(chan)生(sheng)協同效應。當然(ran)，即使(shi)在(zai)那樣的(de)條件下，整合(he)也未必一帆風順。
但就典型的(de)(de)中(zhong)國(guo)企業跨境并購而言，中(zhong)國(guo)企業作為收購方雖然在產權上居主導地位(wei)，在知識(shi)技能方面卻(que)處于(yu)劣(lie)勢，基(ji)于(yu)知識(shi)技能的(de)(de)非正式(shi)(shi)權威與基(ji)于(yu)產權的(de)(de)正式(shi)(shi)權威相分(fen)離、甚至(zhi)可能相沖(chong)突，從而大大增加(jia)了(le)整合的(de)(de)難度。
并購(gou)完成后，目(mu)標公司(si)管(guan)理層和員工的(de)(de)利益更多地(di)仍還是與其所在(zai)(zai)公司(si)一致，往(wang)往(wang)并沒有對收購(gou)方的(de)(de)公司(si)整體產生深度(du)認(ren)同，所以在(zai)(zai)知(zhi)識(shi)(shi)(shi)技(ji)術(shu)的(de)(de)分(fen)享上缺乏動力。而且，在(zai)(zai)許(xu)多情況下，知(zhi)識(shi)(shi)(shi)技(ji)術(shu)的(de)(de)分(fen)享意味著(zhu)目(mu)標公司(si)非正式權(quan)威的(de)(de)流(liu)失(shi)，從而削弱(ruo)目(mu)標公司(si)將來(lai)與收購(gou)方在(zai)(zai)經營自主權(quan)、資(zi)源(yuan)分(fen)配、利潤(run)留(liu)成、薪酬等(deng)方面的(de)(de)談判地(di)位，因此(ci)可(ke)(ke)能(neng)會遭到目(mu)標公司(si)的(de)(de)抵觸(chu)。目(mu)標公司(si)甚至可(ke)(ke)能(neng)會擔(dan)心知(zhi)識(shi)(shi)(shi)技(ji)術(shu)的(de)(de)分(fen)享導(dao)致工作崗位的(de)(de)流(liu)失(shi)，而對此(ci)采取反對態(tai)度(du)。出于這種擔(dan)憂，在(zai)(zai)中國(guo)企業的(de)(de)一些(xie)跨境收購(gou)中會規定某些(xie)特(te)定的(de)(de)技(ji)術(shu)或(huo)知(zhi)識(shi)(shi)(shi)產權(quan)不得(de)向中方轉移，這種約束有時來(lai)自目(mu)標公司(si)，有時則是當地(di)政(zheng)府為了保護就業而要求。
另一方面(mian)，中國企業(ye)要(yao)(yao)達到收購的(de)(de)協同效應必須促成目(mu)標公(gong)司(si)在資源、技術等方面(mian)核心競爭(zheng)力的(de)(de)分享推廣(guang)，這(zhe)要(yao)(yao)靠中國企業(ye)自(zi)己從目(mu)標公(gong)司(si)那(nei)里去挖掘獲(huo)取，并進一步消化吸(xi)收，為此有時還(huan)需要(yao)(yao)克服來自(zi)目(mu)標方的(de)(de)阻力。所以(yi)，中國企業(ye)首先要(yao)(yao)問(wen)的(de)(de)一個問(wen)題是(shi)，自(zi)己是(shi)否(fou)具備足夠(gou)的(de)(de)能力和(he)人才來做這(zhe)種(zhong)挖掘、獲(huo)取乃(nai)至(zhi)消化吸(xi)收的(de)(de)工作。
這種(zhong)挖(wa)掘(jue)和(he)消化工作的(de)難度還(huan)取決于所需(xu)擴(kuo)(kuo)散分(fen)享(xiang)(xiang)的(de)核心競(jing)爭力(li)的(de)性質。如(ru)果所需(xu)擴(kuo)(kuo)散分(fen)享(xiang)(xiang)的(de)是(shi)(shi)清(qing)晰(xi)明確的(de)資(zi)產或(huo)(huo)法律權利（如(ru)商標(biao)或(huo)(huo)專(zhuan)利的(de)使(shi)用權），工作相對簡(jian)單。如(ru)果所需(xu)擴(kuo)(kuo)散分(fen)享(xiang)(xiang)的(de)是(shi)(shi)工藝(yi)、生(sheng)(sheng)產流程(cheng)等嵌(qian)入于組織和(he)運營中的(de)知識技能(neng)，分(fen)享(xiang)(xiang)就需(xu)要目(mu)標(biao)公司員(yuan)工的(de)深入配(pei)合(he)，難度較大(da)。如(ru)果產生(sheng)(sheng)協同效應所需(xu)擴(kuo)(kuo)散或(huo)(huo)分(fen)享(xiang)(xiang)的(de)是(shi)(shi)企業(ye)管(guan)理制(zhi)度和(he)文化，難度則較大(da)，因為這不但需(xu)要目(mu)標(biao)公司的(de)員(yuan)工配(pei)合(he)，還(huan)需(xu)要與收購方自己的(de)制(zhi)度和(he)文化相結合(he)，為此收購方往(wang)往(wang)必須改變和(he)調(diao)整自身的(de)管(guan)理和(he)企業(ye)文化。
比如，雙(shuang)匯要學(xue)習史密斯菲爾(er)德的(de)食(shi)品安(an)全(quan)管理(li)體系，就可(ke)能需(xu)要對(dui)其(qi)自身(shen)的(de)管理(li)制度作出調整，對(dui)其(qi)企業(ye)文化乃(nai)至人員觀念提出新的(de)要求(qiu)。在(zai)這樣(yang)的(de)情況下，中國企業(ye)需(xu)要問自己，我們真地(di)準備好了要做(zuo)這些改變嗎？
如果中國(guo)企業在(zai)技術(shu)或管(guan)理(li)(li)上處(chu)于劣勢，收購(gou)(gou)(gou)后(hou)如何處(chu)理(li)(li)與目(mu)標(biao)公司(si)的(de)(de)關(guan)系也是(shi)一(yi)個(ge)問(wen)題。一(yi)個(ge)常(chang)見的(de)(de)擔(dan)心是(shi)，中國(guo)企業會過(guo)(guo)度干(gan)預(yu)目(mu)標(biao)公司(si)的(de)(de)經(jing)營(ying)(ying)，導致其業務水(shui)平和(he)產品(pin)質(zhi)量的(de)(de)下降，乃至品(pin)牌價(jia)值和(he)高端人(ren)才(cai)的(de)(de)流(liu)失。為了(le)避免(mian)這(zhe)(zhe)種(zhong)情況（以(yi)及外方(fang)(fang)對裁員的(de)(de)擔(dan)心），不(bu)少(shao)中國(guo)公司(si)在(zai)收購(gou)(gou)(gou)時會承(cheng)諾(nuo)在(zai)目(mu)標(biao)公司(si)的(de)(de)管(guan)理(li)(li)層、運(yun)營(ying)(ying)、員工等方(fang)(fang)面保持不(bu)變(bian)。雙匯宣(xuan)布收購(gou)(gou)(gou)史密(mi)斯菲爾德時就作出了(le)這(zhe)(zhe)個(ge)承(cheng)諾(nuo)，吉利收購(gou)(gou)(gou)沃爾沃時也曾作過(guo)(guo)類似的(de)(de)承(cheng)諾(nuo)。但是(shi)必須看到(dao)，這(zhe)(zhe)種(zhong)承(cheng)諾(nuo)是(shi)不(bu)得(de)已而(er)為之，有其本質(zhi)的(de)(de)不(bu)合理(li)(li)性：在(zai)理(li)(li)想情況下，收購(gou)(gou)(gou)方(fang)(fang)應該在(zai)交易后(hou)將雙方(fang)(fang)業務、產品(pin)協調優化和(he)整合，而(er)不(bu)是(shi)各自為政；而(er)且，這(zhe)(zhe)種(zhong)承(cheng)諾(nuo)消除了(le)對目(mu)標(biao)公司(si)管(guan)理(li)(li)層應有的(de)(de)業績壓力，因此(ci)收購(gou)(gou)(gou)方(fang)(fang)需要(yao)考慮采(cai)用什么辦(ban)法來保持對管(guan)理(li)(li)層的(de)(de)激勵和(he)約束(shu)。
即使承諾(nuo)不(bu)改(gai)變目(mu)標公司的管(guan)理層、運營和員工，也并不(bu)等于(yu)中(zhong)國(guo)企(qi)業不(bu)需要對目(mu)標公司的經營狀況保(bao)持高度關注及應有的控(kong)制。為(wei)此(ci)中(zhong)國(guo)企(qi)業應至少做到幾點。
首(shou)先，中國企(qi)業應維持目標公司(si)正(zheng)常(chang)的公司(si)治理制(zhi)度，在董事會層面(mian)對(dui)目標公司(si)的運營制(zhi)定計劃(hua)、作(zuo)出指導和要求，并對(dui)其重(zhong)大(da)投資(zi)、舉借(jie)債務(wu)、股(gu)利分配等重(zhong)大(da)行為保有(you)決策權。
其次，中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國企業(ye)(ye)要(yao)有對目標公(gong)司的監(jian)控權，能夠從目標公(gong)司的財務和營運(yun)信息系統(tong)中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)自主(zhu)實時獲取信息，并(bing)與目標公(gong)司的內部控制部門(men)直(zhi)(zhi)接對接。而且(qie)，中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國企業(ye)(ye)應(ying)建立與目標公(gong)司外部審計師的直(zhi)(zhi)接溝通渠道，要(yao)求審計師向中(zhong)(zhong)(zhong)(zhong)國企業(ye)(ye)直(zhi)(zhi)接負責。如果沒有適當的防(fang)范措施，目標公(gong)司存在失控的風險。
長(chang)期而言，目(mu)標公(gong)司不(bu)可能永遠地(di)處于母公(gong)司的正常管理(li)(li)之外(wai)。中國(guo)企(qi)業(ye)需要(yao)建立國(guo)際(ji)(ji)化(hua)(hua)的組(zu)織架構、管理(li)(li)體制乃至企(qi)業(ye)文化(hua)(hua)，逐漸加強其各部門和業(ye)務領域(yu)與(yu)目(mu)標公(gong)司的協作(zuo)，促進雙方全方位的聯系(xi)和融(rong)合，避免把目(mu)標公(gong)司作(zuo)為(wei)一個孤懸的實(shi)體，只與(yu)企(qi)業(ye)的較高管理(li)(li)層或(huo)國(guo)際(ji)(ji)部聯系(xi)。
研究中(zhong)(zhong)國(guo)企業的跨(kua)境并購(gou)(gou)，必須認識(shi)其中(zhong)(zhong)國(guo)特色。中(zhong)(zhong)國(guo)企業海外并購(gou)(gou)的目(mu)的和驅(qu)動因素帶來了特有的挑戰，需要中(zhong)(zhong)國(guo)企業認真思考和應對。
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